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    教育培訓
     

    你知道培訓如何轉化為組織績效?

                 人力資源管理體系環的基本邏輯是一個(批)員工在一個組織的生命周期,具體分為幾個階段或模塊,具體名稱是什么有多種表述,但基本順序是相似的。實際工作中這些階段或模塊是齊頭并進的,或相互嵌套的,甚至錯綜交叉,而非單向的、唯一的、封閉的。人力資源管理的成效恰恰是這些階段或模塊的系統化組合的反映,而不是其中一、兩個階段或模塊所具有的特色。盡管如此,在人力資源管理體系環中,培訓與績效的先后相依足以說明二者之間的關系已被大家所認同。

    人力資源管理體系環:

    (1)從培訓到績效

           如何讓一個個體的人、社會的人成為一個組織的人,培訓是一個必不可少的過程,毫無工作經驗的學生是如此,久經工作職場的職業經理人,甚至組織的創始人也是如此。這時的培訓是對績效的一種期待,或是對績效的準備。


    (2)從績效到培訓

      績效考核之后,甚至不需要考核,只要我們承諾兌現績效目標的節點一到,我們期待的目標與實際實現的差距隨之而來,我們對這種差距的社會認知只有程度的不同,而沒有質的差異。同樣我們對自身素質與工作要求的差距的社會認知也只是程度的不同,而沒有質的差異。這時的培訓是對績效的一種保證,或是對績效的更正。

    1、績效的特征


     。1)績效的多維性,即績效是行為結果,是行為本身,是形成行為的各項素質條件,這三者并不是毫無聯系,而是存在系列的因果鏈條。


      行為結果即可能是客觀物質性的數量、質量、成本費用、安全風控和時間等指標形式,也可能是非物質性的滿意度等指標形式。

      行為本身一是指與完成常規性工作任務的標準作業規范行為符合度和完成非常規性工作任務的改進創新性行為的表現,二是與自己完成工作任務不相關的、而有助于同事完成任務的支持行為表現的頻次和復雜度。


      行為的素質條件實際是個體的兩大素質系統——工作能力系統和工作態度系統,前者包括一般能力和特殊能力,后者包括價值觀、動機情感、人格和自我意識等。


     。2)績效的層級模塊性,組織的行為分為三個層級,個體的、團體的和組織的,這里的層級是指個體的行為結果是團體行為結果的一個部分,而團體行為的結果并不是個體行為結果的累積,而是團體功能的實現。同樣團隊的功能模塊是組織整體績效的一個模塊,組織的整體績效也不是各個團隊的績效的累加,而是團體功能的整合。


      在組織中,個體的績效是基礎,但組織整體績效的元素是團體的功能模塊。


    個體績效的行為鏈條:


    團體績效的行為鏈條:


    組織績效的行為鏈條:


    2、培訓的特征


      學習是生物體自身功能的自我更新、調整的一種屬性。學習能力并不是一成不變的,而是呈現與身體成長和心理成熟相對應的階段性;作為個體,由于受身心條件的限制,一個人不用說終其一生,就是在某一時間段所能學習的內容也是有限的,而個體所從屬的團體和組織在某一時間段所能學習的內容遠遠大于單個個體所能學習的,而個體所從屬的社會中每個個體、每個團體和組織所形成的學習能力是無限性的,這種無限實際形成了社會文化的遺傳性。


      教育是社會性的,個體進入社會,無時不刻地承受著社會教化,從自由任性的家庭教育到條塊分割且雜亂無章的社會教育,再到井然有序的各級學校教育。個體的學習能力的展現事實形成了一種社會需求,教育是社會分工與個體學習需求普遍實現的統一。教育的普遍性意味著教育是從社會發展的角度對個體實施社會化的過程,而不是基于個體的特別需求或興趣而實施的社會教化功能。個體生命的有限性和社會發展的延續性形成的教育時代性,這種時代性與其說是與自然時間相聯系,不如說是人類社會經驗的累積效應或文化繼承性。社會是價值多元化的,但教育總是價值取向性,若是沒有價值取向也是一種價值取向,這是社會發展的理性追求。

      培訓是基于個體的學習能力的教育企業化(組織化)的行為干預手段。培訓是企業性的,企業是由不同的個體成員組成,這些不同的個體并不是同質性的,其相互影響力量也不等同,新加入者要接受組織成文的或不成文的組織成員化的洗禮,而這種洗禮并不是一蹴而就,隨著組織的變革發展也在推層出新。組織成員化的規范可能來自于組織成員部分個體的社會相互影響塑造,也可能來自于組織創始人的個性的泛化影響,也可能來自于組織自身的使命壓力下自然覺醒。成立組織的目的大同小異,但組織的使命千差萬別,這種手段目的關系驅使組織行為目標導向性,每個組織都在追求自己的目標而展現不同的手段,這些不同手段匯聚行成社會環境的差異或變化。既成現實的組織成員難以亦步亦趨地支撐組織目標,組織需要組織成員的個體行為與組織行為、個體目標與組織目標趨同化;甚至為了在紛繁復雜的社會變化中獲取更多的相對優勢,組織需要部分組織成員的個體行為引領組織行為,個體目標引領組織目標。組織的影響終究在組織范圍內,組織成員是構成組織環境或組織體系的元素,承載著組織的職責權益關系,組織的影響有時超出組織的界限而形成社會的影響或教育,但其約束力是微弱的。


    3、培訓對績效的影響


      培訓是對組織行為的干預手段,這里的組織行為包括個體的、團體的和組織整體的?冃У亩嗑S性恰恰說明了組織行為的因果鏈條——行為的素質條件在適合環境中產生行為表現,而行為表現在組織平臺架構下形成行為結果。一旦行為結果形成,便是既成事實,具有不可逆性。而行為結果的變異性來源于行為表現、行為的素質條件、環境和組織平臺的交互作用。其中環境和組織平臺又是事實性的,個體、團隊和組織要改變自己比改變外在的環境和組織平臺要方便,有時外在的環境和組織平臺難以改變、甚至不可改變。


    (1)培訓內容的影響


      培訓內容的影響實際是培訓目的的要求。一種培訓是教人做事情,從簡單的OFFICE應用到復雜的新技術、新工藝、新方法和新思路,以及技能培訓,目的非常明確,就是要解決當前的問題。另一種培訓是教人做人,也就是俗話所說的“先學會做人,后學做事情”,所謂做人就是要有職業化心態和素養,不針對任何具體事情,有了良好的職業化心態和素養,解決具體問題也就迎刃而解。管理界稱前者為工作導向,稱后者為人員導向,或以人為本。實際就是魚和漁的差別。但強調“魚”的組織培訓目的并不是“授人以魚不如搜人以漁”,而就是“魚、魚、魚……”,至于“漁”那是員工自身的素質。


      從績效鏈條上,先有員工素質,而后有員工行為,但員工行為的改變將直接產生績效——行為的結果,改變員工素質將帶來間接績效——行為素質的變化,而員工素質要轉化為績效,必須進行二次轉化,一方面是需要員工增強主動性和自覺性,另一方面二次轉化可能會出現轉化難度和轉化不成功的風險。從培訓角度,教人做事情就是直接改變員工的行為,而教人做人就是培訓員工的素質,這實際回到管理的一個老話題——短期目標與長遠目標的選擇或平衡的問題。


    (2)培訓方式的影響


      培訓的方式方法實際是受訓者如何接受外在影響的方式方法,這是同一問題的不同表述方式而已。依據標準的不同,培訓的方式方法也就分為不同的類別。最終根據受訓者在培訓過程參與程度,各種各樣的培訓方式方法最終可分為理論聽講式和情境感受式兩大類,具體的培訓方式方法只是偏向其一而已,而兩者的差異是多維度的——受訓者的參與程度和人數、培訓者的參與程度和人數等。


      培訓方式實則服從于培訓內容或目的性,并且存在交叉影響。也就是教人做事情的方法既可以采用理論聽講式,也可以采用情境感受式。理論聽講式又可分為課堂講授式和主題討論式,情境感受式也可分為體驗式和行動學習方式。如此,培訓方式的影響實際是培訓方式與培訓目的性的匹配性的契合度。


      由于信息感受的自然特性所致,情境感受式的培訓直接效果好于理論聽講式,但從產生績效的角度,理論聽講式更為直接產生績效,因為將怎么做直接付諸實施即可,而情境感受式需要自我感悟總結提升。


    (3)培訓層次的影響


      組織中的個體的影響力并不是均等的,在組織擁有決策權限的個體或團隊在接受培訓后,無論是自身素質,還是行為變化,將產生更多的整合績效的力量。相對來說,,一線員工無論接受何種培訓,首先是受訓這自身行為的直接調整,而后是與其他員工產生共鳴。從績效的角度,上下聯動的培訓效果最佳,但需要相關配合程序作為保障。

     
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